拓海先生、お疲れ様です。最近、部下から「集団で判断すると正解に近づく」と聞きまして、当社でも使えないかと相談を受けています。しかし社内の人間関係は刻々と変わるし、そもそもデータの出る場が限られている。動くネットワークで本当に賢くなれるのか、実務の観点で知りたいのですが。
素晴らしい着眼点ですね！大丈夫、一緒に整理していきましょう。論文の核心は「人々が頻繁に入れ替わったり、つながりが変わるような動的な関係のなかでも、集団が正しい結論に達する条件は何か」を示した点です。まず要点を3つでまとめると、影響力のバランス、信頼の平均水準、そして初期構造の重要性です。
影響力と信頼のバランスという言葉が出ましたが、例えば当社で言えばベテランの課長が強い影響力を持つ一方で若手が上の意見をそのまま受け入れてしまう、といった構図です。それって要するに「力のある人の発言が偏ると全体の判断がブレる」ということですか？
その通りです。ですがこの論文はさらに踏み込んで、つながりがランダムに変わること自体が良い効果を持つ場合もあると示しています。例えると、毎回同じ幹部だけで会議するよりも、時々現場の人が入れ替わることで偏りが薄まり正解に近づく場面があるんです。
なるほど。ただ現場では頻繁に入れ替わると決定に時間がかかるとか、学習が遅くなるという問題が出るのではありませんか。投資対効果の観点からは、その遅れがコストになり得ると心配しています。
良い指摘です。論文はランダム性の効果を二面で示しており、短期的には学習が遅れることがあり得るが、中長期では偏りを解消し、コンセンサス形成と正確性を高め得ると述べています。ここでの実務的な示唆は、変化を導入する際に短期的な遅延を織り込んだKPI設計が必要だという点です。
現場にその「短期遅延」をどう説明すれば良いですか。現場は結果をすぐに欲しがるので、導入時の理解を得るのが難しいのです。
説明はシンプルにすると良いですよ。まずは三つの点で示します。第一に短期のノイズ増加は見込まれるが、第二に多様な意見の流入が偏りを矯正し、第三に長期的には意思決定の精度が上がる。これを社内では短期期間を”実験フェーズ”と位置付けるだけで理解が得られやすくなりますよ。
具体的なチェックポイントはどこに置けば良いのでしょう。信頼の平均水準という言葉も出ましたが、具体的にどう測るのかイメージが湧きません。
測定は意外と単純です。誰が誰の意見をどれだけ取り入れたかの平均を取れば良いのです。会議での発言回数や、採用された提案の出所、アンケートによる受容度を数値化して平均を出す。ここで大切なのは”平均的な信頼”と”個別の影響力の偏り”を分けて見ることです。
これって要するに、当社の幹部の影響力が強すぎると全体の判断が偏るが、そこにランダムな入れ替えや若手の意見が入ると偏りが取れて賢くなる。短期的には効率が落ちるかもしれないが、長期ではメリットが大きい、ということですね？
その理解で正しいですよ。よく整理されております。補足すると、導入時は小さなランダム性から始め、効果を計測しつつ徐々に変化量を増やすとリスクが小さくなります。大丈夫、一緒に設計すれば必ずできますよ。
わかりました。ではまず小さな実験フェーズを設け、KPIで短期の遅延を評価しつつ、長期的な精度向上を測る。私の言葉で言い直すと、”偏りをほぐすための小さな変化を入れて、結果を見ながら拡大する”という進め方で良い、ということですね。ありがとうございました。
