拓海さん、ITプロジェクトの管理って結局、誰をPMにするかで結果が変わると聞きましたが、本当ですか。
素晴らしい着眼点ですね！大事なのはスキルと組織理解のバランスです。今回は簡単な例で説明しますよ。
社内の人をPMにするか、外部から経験者を呼ぶかで迷っている部下がいて、投資対効果が知りたいのです。
分かりやすく言えば、内部採用は『組織の地の利』がある。外部採用は『専門の道具と経験』を持っているのです。要点は3つにまとめるとよいですよ。
その3つとは何ですか、教えてください。
第一に組織理解、第二にプロジェクト管理スキル、第三に影響力と権限の行使です。論文ではこれを、3人の連続PMの物語を通じて示していますよ。
具体的にどう違うのか、現場での影響が知りたいです。リスクはどう見ればいいですか。
外部経験者は過去の類似案件で通用した手法を持つが、社内事情で動きが制約される。内部非専門家は文化に強いが専門スキルは課題になりやすい。リスク評価は両者の短所をどう補うかで決まりますよ。
これって要するに、内部は『組織を動かす力』、外部は『プロを動かす力』ということ？
その理解で正しいです。補足すると、最良の選択は状況次第であり、混成チームやトレーニングで短所を埋めるのが現実的な解です。大丈夫、一緒にやれば必ずできますよ。
混成チームと言われると、教育コストや時間が不安です。我々のような中小メーカーだと即効性も欲しいのですが。
現実的な妥協案は、外部PMを短期間で導入して立て直しつつ、内部人材にナレッジ移転を行う方法です。投資対効果の観点では短期的成果と長期的能力構築の両立が鍵です。
分かりました。では報告書には外部の専門家を短期で入れて、並行して内部の担当者にスキルトランスファーをする案を盛り込みます。要するに二段構えですね。
素晴らしい着眼点ですね！その方針であれば短期の成果と長期の内製化が両立できます。会議での示し方も一緒に作りましょう。
ありがとうございます。では私の言葉でまとめます。内部は文化と影響力、外部は専門スキル、→短期は外部で立て直し、並行して内部に知識を移していく、これで行きます。
1.概要と位置づけ
結論を先に述べる。本稿で紹介する研究は、ITプロジェクトにおけるプロジェクトマネージャ（PM (Project Manager) プロジェクトマネージャ）を内部から任命するか外部から招聘するかで、プロジェクトの成功要因が大きく変わることを明確に示した点でインパクトがある。特に内部非キャリアPMと外部キャリアPMの長所と短所を、同一のトラブルプロジェクトを三人の連続PMが引き継いだ事例として描くことで、現場での選択肢とその帰結を具体的に示している。
まず基礎を整理する。外部招聘のPMは経験と手法、ツールという形でのハードスキルを持つ一方で、組織文化や非公式の力学に通じていないため内部調整に苦戦することがある。内部非キャリアPMは現場の信頼や業務理解に優れるが、プロジェクト管理の専門スキルや体系化されたプロセスに欠ける場合がある。研究はこの二者のトレードオフを同一現場の時間軸で比較する点に特徴がある。
本研究の位置づけは、情報システム（Information Systems）研究領域における「PMの採用起源（内部/外部）」に関する実証的理解を深めることにある。先行研究は熟練PMと初心者の比較や、理論的な能力分類が中心であったが、本研究は実務の継続性と組織文化の影響を重視した事例検証を提供する。経営判断に直結する示唆を与える点で、役員や現場責任者にとって実務的価値が高い。
この研究から得られる経営上の主要な示唆は三つある。第一にPM選定は単なるスキル評価に止まらず組織影響力の評価を含めるべきこと、第二に短期の立て直しと長期の能力構築をどう両立させるかを設計する必要があること、第三に内部人材育成のコストを見積もることで総合的な投資対効果が判断可能になることである。これらは本稿の後段で具体化する。
以上を踏まえ、以降では先行研究との差異、技術的な要素や有効性の検証、議論点と課題、そして今後の方向性を順に示す。結論を念頭に置きながら読み進めれば、会議での意思決定に使える実践的な視点が得られるであろう。
2.先行研究との差別化ポイント
本研究の差別化点は、PMの経験差を単純に熟練対初心者で比較するのではなく、同一のプロジェクトを通じて連続的に交代した三人の事例を追跡した点にある。先行研究は学生やまったくの初心者との比較や、経験者のリスク認識の差異などが主であり、実務での内外採用の継続的影響を直接比較した研究は限られていた。本研究はそのギャップを埋める。
また、内部非キャリアPM（組織内部の本業担当者が一時的にPMを務めるケース）に焦点を当てた点も特徴的である。情報システム研究の文献ではキャリアとしてのIT PMの役割が多く議論されるが、非キャリアPMが持つ組織文化に由来する影響力と、それがプロジェクト推進に与えるポジティブな効果は十分に検証されていなかった。本研究はその欠落に実証データを提供する。
さらに、外部キャリアPMの強みであるプロセス管理や分析手法を、内部の政治的・文化的制約の下でどう実行に移すかという実務上の課題に対しても洞察を与えている。外部PMが持ち込む方法論が組織に受け入れられるか否かは、単に技術適合の問題だけでなく内部の意思決定経路やステークホルダーの支持の獲得に依存する。それを明確に示した点が差別化の核心である。
このように、本研究は『時間軸での比較』と『内部非キャリアPMの文化的優位性の実証』という二つの柱で既存研究と異なる立場を取る。経営層にとって重要なのは、PM選びが短期の成果のみならず中長期の組織能力へどう波及するかを見据える点である。
3.中核となる技術的要素
本研究は高度なアルゴリズムやシステム的リソースを扱うタイプの論文ではなく、質的なケーススタディ手法が中核である。方法論としては事例研究法（case study method）を用い、現場のインタビュー記録、会議メモ、プロジェクト文書などをトライアングレートして信頼性を担保している。定量的手法よりも文脈の深掘りを重視する点が技術的な特徴である。
重要な専門用語の初出を整理する。PM (Project Manager) プロジェクトマネージャは、プロジェクトの計画、実行、監視、調整を担う役割である。内部非キャリアPMは業務知識と人的ネットワークを持つ一方で、プロジェクト管理の体系的ノウハウが不足しがちである。外部キャリアPMはプロジェクト管理のツールや手続きに精通しているが、組織内の非公式ルールには弱い。
この研究で注目すべきもう一つの要素は『影響力（influence）』の計測である。ここでは影響力を定量化する代わりに、ステークホルダーとの関係性と意思決定の迅速さ、合意形成のプロセスとして可視化している。言い換えれば、技術的要素は手法そのものよりも手法を通じて実行される組織行動の方に重きが置かれている。
最後に、実務への翻訳可能性が高い点を強調する。研究は抽象的なフレームワークを提示するのではなく、どのように内部人材にスキルを移転し、外部専門家を短期導入で効果的に使うかという実務プロセスに踏み込んでいる。これが技術的要素の実用面での価値である。
4.有効性の検証方法と成果
検証は単一のトラブルプロジェクトを時系列で追い、三人のPMが行った施策とその効果を比較することで行われた。成果指標はプロジェクトの進捗回復度、利害関係者の満足度、意思決定の速度といった実務的な指標であり、学術的な汎用指標に頼らない点が実務者にとって分かりやすい。
研究結果は明確である。外部キャリアPMは短期間でプロジェクト管理のプロセスを導入し、一時的な進捗回復を実現したが、内部の合意形成が不十分であったため中期的な安定化に課題が残った。内部非キャリアPMは組織との連携を活かして調整と持続可能な運用改善を進めたが、初期段階での管理手法不足が課題となった。
この結果から得られる実務上の示唆は、単独の選択よりも段階的な組み合わせが有効だということである。具体的には短期的には外部の手法で立て直しを図り、並行して内部人材に対する体系的なトレーニングと権限移譲を行うことで、成果の持続性が高まることが示された。
加えて、研究はコストと時間の視点で投資対効果の考え方を提示している。外部導入のコストと内部育成のコストを単純に比較するのではなく、短期の損失回避と長期の組織能力向上を合わせて評価するフレームで意思決定を行うべきだと結論づけている。
5.研究を巡る議論と課題
本研究は有用な示唆を与える一方で、外部妥当性（外部一般化可能性）に関する課題を残す。事例が単一の組織と一つのトラブルプロジェクトに限定されているため、業界や企業規模が異なる場合の適用には慎重さが必要である。経営判断としては、自社固有の文化やガバナンスの特徴を踏まえて調整することが前提になる。
また、内部非キャリアPMの成功は個人の人間関係能力に依存する部分があり、これを組織的に再現する手段は必ずしも明示されていない。つまり人的要因のばらつきが結果に与える影響をどう制御するかは今後の重要課題である。教育や評価制度の整備が不可欠だ。
議論のもう一つの焦点は、外部PMの導入時における『受け入れ』の設計である。手法そのものは有効でも、社内の合意形成プロセスを踏まえずに押し付けると反発を招き、結果的に効果が削がれる。外部導入時はステークホルダー分析とコミュニケーション計画を明確にする必要がある。
最後に、測定可能なKPIの設計とモニタリング体制の整備が不足している点も課題である。プロジェクトの健康状態を示す早期警戒指標を定め、PM交代時にこれを引き継ぐルールを作ることで、類似のトラブル再発を防止することができる。経営層はこの観点を意思決定に組み込むべきである。
6.今後の調査・学習の方向性
今後の研究は複数組織・複数業界にわたる比較研究を通じて、現時点での示唆の一般化可能性を検証する必要がある。特に中小企業と大企業では組織構造やリソース配分が異なるため、PM選定の最適解も変わる可能性がある。経営層は自社の業種特性を踏まえて外部知見を取り入れるべきである。
実務的な学習の方向性としては、内部人材の早期トレーニングカリキュラムと、外部専門家を受け入れるためのオンボーディング手続きの整備が挙げられる。短期導入で成果を出しつつ、ナレッジ移転を体系化することが成功の鍵である。これにより投資対効果の向上が期待できる。
研究者向けには、影響力や合意形成を定量的に捉えるための指標開発が求められる。政策やガイドラインを提示するためには、定量データによる比較が有用である。経営層としては研究成果を待つのではなく、現場で試せる小規模な実験を戦略的に設計することが賢明である。
最後に、この記事を読んだ経営者がやるべきことは明確である。プロジェクトの状況に応じて内部／外部の判断を柔軟に行い、短期的な再建と長期的な能力育成を同時に設計する。これが本研究から導き得る最も実践的な教訓である。
検索に使える英語キーワード
Internal versus external recruitment, Project Manager turnover, Non-career IT project manager, IT project management case study, knowledge transfer in projects
会議で使えるフレーズ集
「短期的には外部の専門家で立て直し、並行して内部にナレッジを移す二段構えを提案します。」
「内部起用は文化的な推進力がある一方、管理手法の補完が必要です。投資対効果を両面で評価しましょう。」
「外部導入時にはステークホルダーの合意形成を明確にし、受け入れ設計をセットにする必要があります。」
