AIBR プレミアム
拓海先生、最近部下から「陪審定理の応用で意思決定を改善できます」と言われて困っています。これって要するに人数を増やせば良いということですか？
素晴らしい着眼点ですね！大丈夫、一緒に整理しましょう。結論を先に言うと、人数を増やすことだけが正解ではなく、時間と学習の取り方で最適な規模が変わるんですよ。
なるほど。でも現場では人数も時間も予算も限られています。投資対効果の観点でどう考えれば良いのでしょうか。
ポイントは三つです。第一に人数を増やすと集団としての偶然の強みが働くが、第二に個々人が判断力を学ぶ時間（能力開発）が不足すると逆効果になる。第三に集団内部の構造や相互作用が結果を大きく左右するのです。
「集団内部の構造」って具体的にどういうことですか。うちの現場だと経験の差が大きい人が混ざっているのですが、それが悪影響を及ぼしますか。
良い質問です。経験差があると、意見が偏る、支配的な意見が出やすい、学び合いが乏しいなどの問題が生じます。論文はこうした相互作用と時間に関する学習プロファイルが最終的な多数決の正確さにどう影響するかを分析しているのです。
要するに、人数だけでなく「時間の割り当て」と「メンバーの学び方」を設計しないと逆効果になるということですね。それなら我々の会議のやり方も見直す必要がありますね。
その通りです。ここからは実務で使える視点を三点に絞って説明します。誰にどれだけ準備時間を与えるか、学習を促す仕組み、そして必要なら構成を小さく分ける設計が鍵になりますよ。
分かりました。これって要するに、単純に人数を増やす投資をする前に、学習に使う時間と人の配置を設計しろということですね。大きな会議をやめて、小さなグループでまとめて合流するやり方がよいということですか。
その理解で合っています。大丈夫、一緒に設計すれば必ずできますよ。次にこの記事で示される学術的な論点を、経営判断の実務に落とし込んで解説していきます。
分かりました。では私の言葉で整理します。人数を増やすことは一つの手段だが、時間と学習の配分、そして内部の構造を設計しないと正しい判断につながらないということですね。
