AIBR プレミアム
拓海先生、最近部下から「デザイン思考や創造性の研究を会社に取り入れるべきだ」と言われましてね。だが論文を読む時間はない。要点だけ教えていただけますか。
素晴らしい着眼点ですね！結論を先に言うと、この論文は「学術的な創造性研究をそのまま企業へ持ち込むだけでは不十分で、会社の現実—組織、資源、顧客、競争環境—を踏まえた実務志向のイノベーション工学が必要だ」と述べていますよ。
これって要するに研究室での「アイデア生成」ばかり追うより、我々の現場で使えるやり方に変えろ、ということですか？
その通りです。要点を3つで整理しますよ。1）学術研究は理想条件での知見が多い。2）企業には再現性の低い状況や資源制約がある。3）だから手法を会社のエコシステムに合わせて調整する必要があるのです。
具体的には、どこをどう調整すれば効果が出やすくなるのですか。投資対効果を示せないと理事会は動きません。
良い質問です。ここでも3点です。第一に、プロセスのチューニング—どの段階で誰を巻き込むかを明確にする。第二に、評価基準の現実化—短期の事業指標を設ける。第三に、実験のスコープ管理—リスクを限定して社内で再現できる形にする。これで投資判断がしやすくなりますよ。
我が社の設計部は複数案件を掛け持ちしている。実験に十分な時間が取れないのが現実です。そういう状況でも使えますか。
できます。研究が示すのは「大きな実験」でなくても学べるという点です。小さな繰り返し実験、パイロットを設計し、学習を次に生かす仕組みが重要です。言い換えれば、継続的な改善サイクルを会社のルーチンに埋め込むのです。
我々の評価はどうしても売上やコストで見ます。学術的な評価指標とどう折り合いを付ければ良いですか。
ここでも要点は三つです。短期KPIの設定、学術的成果の事業への翻訳、そして成果が不確かでも学習価値があることを明示することです。評価軸が曖昧だと実行が止まってしまいますから、経営層が納得できる数値で示すことが肝要です。
なるほど。最後にまとめてもらえますか。自分の言葉で部長たちに説明できるようになりたいのです。
大丈夫、一緒にやれば必ずできますよ。要点は、研究をそのまま持ち込まず会社向けに調整すること、短期の事業指標で効果を測ること、小さく回して学ぶことです。これらを踏まえて実行計画を作れば、経営判断がしやすくなりますよ。
分かりました。要するに「学術の知見を会社の条件に合わせて翻訳し、小さく素早く検証して投資判断につなげる」という趣旨ですね。これなら理事会にも説明できます。ありがとうございます、拓海先生。
